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爽朗、有熱忱，講話幽默犀利，是劉宗聖給人的第一印象，不管什麼場合，只要劉宗聖在，氣氛就絕不冷場，但只要一談到工作，劉宗聖總是露出認真的神情思考 著。身為寶來金融集團「五年級」梯隊的劉宗聖戰功彪炳，他是發行台灣第一檔ETF（Exchange Traded Funds，指數股票型基金）的專案負責人；回顧自己的管理生涯，他說自己曾經好強，總想證明能力比人強，經過幾年掙扎，才體會好的管理者，並非以自己原 有的專業來領導團隊（專業領導），而是必須以領導力整合旗下團隊的專業（領導專業）。現在的劉宗聖總是避免獨攬光環，他選擇了一條領導專業的路。
從「專業領導」到「領導專業」
Q：你33歲就當上副總，掌管一個部門，管理職讓你最困擾的地方是什麼？
A：我從「專業領導」走到「領導專業」的過程，受得衝擊很大。年輕的時候，我 很好強愛面子，看到一些長官很多事不懂，有時候跟他們報告一些數字，他們連聽都沒聽過，我常覺得這樣怎麼當主管？那時候我立志以後當主管絕不像他們一樣， 我要用專業服人。直到真的管一個部門，才發現這是一種錯覺。管理的面向幾乎是360度，會計、財務、人事、行政、策略、產品、行銷、業務到客戶關係，要滿 足這些需求可能要30種人才，一個人怎麼可能什麼都懂？那時我受到的衝擊很大。
但我又想證明自己是靠專業才當上主管，所以剛開始不論前台、後台我都花很多時間去研究了解，問題是每個人的時間有限，我充實了專業，那策略、風險和管理的 溝通協調誰來做？那時我的EQ不是很好，同事都覺得我很主觀、太堅持，不好溝通，但我總覺得自己看得最清楚，又不知道怎麼放權，最重要的是我還會擔心，如 果因為管理職而放棄鑽研專業，卻碰到市場不好或業績做不到而失敗了，就再也銜接不回原本的專業職，沒退路了，那我還這麼年輕，該怎麼辦？大概有一、兩年的 時間，我的價值觀非常混亂。
Q：你怎麼克服這個困境？
A：後來我想通了，即使走專業職，也不可能永遠一個人，最後還是得回到管理 職。我決定做個取捨，先承認自己不是什麼都懂，把好強的心放下。以前還會找理由辯解，現在我會承認自己不懂，所以要找專業的人來做。你必須承認這些人都比 自己專業，但是你要領導他們，就必須要讓他們感覺你的領導是有制度、可溝通的，而且制度要透明，有一定流程。把權利義務區分清楚、告訴他怎麼分工，去溝通 希望我分配哪些資源。最大的改變是我養成有錯就要道歉的習慣。
我可能在情況還不明朗的時候，做了一些錯誤判斷，或是對人做了一些批判、要求，在當下或事後被證明是錯的；我就坦然道歉，然後和大家一起找解決方法，多聽 大家的聲音，找到平衡點。以前我還會「死撐」找藉口，撐到後來員工不爽就離開，沒有人會留下建設性的意見，對組織一點好處都沒有。我也好強愛面子，以前把 時間花在證明自己比別人好，結果只是我和他之間的勝負，對群體的成功沒有幫助。
當初總覺得群體的成功是因為我的領導，要不是當初我很有魄力去決策，怎麼會有現在的表現；後來我慢慢發現，也許群體裡有人比較突出，有人比較不突出，但每 個人都對團隊有一份價值，即使只是一顆螺絲釘，我都很感謝他們的付出。我不認為自己現在做得很好，還是一步步在往「領導專業」的方向走。
不同人才，用不同目標管理
Q：面對各種專業的人才，你的領導方式是什麼？
A：其實人才也是一種資產組合，在這個組合裡，就像投資一樣，一定有部分屬於 成長型、也有屬於價值型、轉機型的。對不同的人才，用不同的目標來管理。成長型的人可能是比較年輕、工作態度不錯、教育背景也夠，屬於有潛力，只是現在還 沒對公司產生太大價值的一群。對成長型，我先給他們目標，了解他3～5年內的生涯規畫，是想往窄深或寬廣的職涯發展。
比較希望走窄深型的人，我讓他的強項更強，強化他的專業；希望未來走寬廣偏管理職角色的，我會先和他溝通，然後比方出國、參訪、拜訪客戶，各種時候我都會 和這種人密切互動。有目標，還要給機會磨練，讓他們try and error（試誤），成長型的人現在還不定，所以要盡量測出潛能，給他目標、訓練和機會，我就是做教練。這種人自己要帶，比方去外面拜訪客戶，談完事情之 後，我會和他們過程分享，讓他了解為什麼我這麼做。或是用角色互換，在會議中讓他先講，等講不出來了我再接下去，讓他們了解做事不是這麼容易，因為這型的 人通常自信心比較強，有時候會衝過頭。
Q：價值型和轉機型的人才怎麼管理？
A：價值型表示經歷到了一個階段，通常是中階以上的經理人。他們對公司已經產生不可忽視的價值，我的方式是用制度管理。分工授權的體系要明確，他們都是有戰功的，不能隨便打隨便罵，通常要用溝通協調的方式，很透明的告訴他我在想什麼，別讓他們去猜。
有一個重點是獎酬制度要清楚，價值型的人可能幫我承擔了80%例行性的工作，有功勞、獎金發放要以他們為主，否則他們第一時間就會受到打擊。管理的重點是權責分明，用制度管理，讓他們有權有責，不要有權無責或有責無權。
當他們達到績效標準，就要給他們預期要的獎勵，而且只能多不能少。至於轉機型分兩種，好變壞或是壞變好。好變壞可能是家庭或感情因素，或外界環境改變他沒 有意識到。他們需要關心，有時候發現某些人表現一直很好，但最近報告或業績表現都在下降，就要去了解原因，好變壞代表著向下的力量，要更注意。
Q：這麼聽起來，人才組合好像也是一種投資？
A：沒錯，我們都希望轉機型的人才變成成長型，成長型人才變成價值型，構成人 才的良性循環。成長型的人雖然短時間還沒為公司產生太大效益，但市場不斷改變，經營的業務也會發生變化，價值型的人可能因此產生動力耗竭或衰減，變成轉機 型，這時候成長型的人就能接上，我們再想辦法提升轉機型的人才。金融市場一直在變，人才的資產組合也會跟著循環，我的管理方式是讓各種人才都有舞台，制度 面講清楚、獎酬透明，我負責在人才的橫向溝通、生涯規畫、訓練的角色上做管理。
Q：管理三種人才的時間都一樣嗎？
A：基本上我會比較把重點放在成長型的人才，因為他們有承先啟後的地位。成長不上去，衰退就有可能掉到轉機型，而推得上去就能變成價值型，讓我又可以繼續從轉機型拉一點人才到成長型。管理人才並沒有固定的時間，基本上是所有的時間都在做管理人才。
我和價值型的可能談風險、策略、業務目標，然後下個行程要開會，有機會教育新人，我就和很多成長型的人在一起，不會刻意把時間切割開來。當然我也希望價值 型的人才愈多愈好，當一個地方90%都是價值型人才，那我可以躺著幹了（大笑），但這是不可能的，因為價值型的人也有自己的生涯規畫，或可能被挖角，成長 型的人才就是我的人力庫，隨時準備接棒。
Q：工作之餘，你也常到學校教課或演講，教學工作對你在人才的管理上有什麼啟發？
A：其實很多學校也希望和實務界接軌，找企業界裡不同的人去教課或演講；對我 來說，剛好是訓練自己的機會。我在念書時，就發現自己平常話很多，但是一上台就什麼都講不出來，我對群眾講話的膽量，是當兵的時候被「磨」出來的。那時候 當班長，輪到背值星、全營集合喊口令的時候，根本沒時間緊張，慢慢地就練出膽量。一般人很少有機會可以一次在一百多人面前講話，但在教課或演講的時候，有 固定的聽眾，而且演講者的壓力不那麼大，是訓練簡報能力的好機會。
我的一些同事可能簡報的技巧不夠好，但腦子裡有很多知識，我就建議他們可以參加這類的活動，訓練自己的表達能力。上台講話的經驗沒辦法用口述傳承，一定要 實際去體會才能訓練出來。有很多同事跟我說，一個月花一、兩個小時去教課，但慢慢在過程中發現自己的表達能力被訓練的愈來愈好。
以終值和現值概念推專案
Q：你是發行台灣第一檔ETF的專案負責人，專案工作的成功關鍵是什麼？
A：我做過幾個專案，做專案給我的體悟是，不是把專案如期或提前做完就是登峰 造極，做專案的確需要團隊合作，靠時間管理、協同作業來達到目標；但完成之後，把專案導入業務，才是真正的起點，應該要把眼光的能見度拉長。以前我很全心 全意投入專案，做ETF的時候曾經3個月沒有休假，為了就是在時限前把專案做完、做好，那個時候的我能見度比較短，只看得到專案完成的期限。
現在我把能見度拉到終身，我要專案是終其一生都能成功的，能見度一拉開，做專案的時候不論橫向溝通、資源配置、時間安排、情緒管理都會有不同的體會。做專 案的確很辛苦，可是我們用終值和現值的概念去想，把期間拉長，專案、業務、經營都考量進來，當初的努力都會被攤還掉。有一天回頭看，這幾年下來多少人為了 經營在努力，自己曾經的付出也微不足道，沒有什麼專案負責人的光環。做專案的精神不在你多努力，因為努力是必要的，也不在你有多辛苦，因為大家都辛苦，最 重要是你對未來投射了多少思維考量。
構思專案的時候有些東西不能是片斷的，做死了，思慮要更謹慎一點，不只埋頭苦幹就夠了，還要考量到專案完成後，因應機制改變的彈性和延展性。
Q：怎麼拿捏專案的彈性與延展性呢？能不能舉個例子？
A：譬如說ETF，專案在2003年完成，但現在還是持續在推動、改革業務。 當初做專案，我可能預期將來業務會到10樓高，但那時的資源只能蓋到3樓，那沒關係，地面上蓋3樓，我可以先做好10樓的地基，假設將來業務有到10樓的 需要，我不會讓老闆和拼業務同仁的人失望，因為房子可以繼續往上蓋到10樓，而且不會垮。
我們永遠不曉得未來的發展是怎樣，這就是思考專案的延展性和彈性，而不是專案做得很成功，業務卻很可惜，永遠只能有3樓的規模，或是要整個打掉重建。拿捏 這個真的不容易，我們每次專案做完，導入到業務的時後，常因為IT系統、流程環節在專案時的決定，影響到後來業務的發展，但又不能整個重新再來，因為業務 量已經走到一個規模了。可是當初可能覺得不那麼做會趕不出來，或根本不可行。做專案只是一個階段，但不能和後續的業務切割開來，能見度拉得愈長愈好。
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